诸葛亮创业为何惨败收场？
导读：刘备三顾茅庐，诸葛亮空降蜀汉集团，他运筹帷幄，带领公司走向正轨，异军突起。然而，事业正峰之时，功高震主，无奈退出，选择创业，另起炉灶，如法炮制，创业却遭遇惨败。
诸葛亮创业惨败收场
诸葛亮成功空降蜀汉集团
蜀汉集团是一家从事医药及保健产品研发、生产、销售为一体的千人规模的民营企业。蜀汉集团老板刘备，经朋友徐庶介绍，三顾茅庐，终于请出德能勤绩俱佳的资深经理人士诸葛亮，倾心交谈的结果使诸葛亮与刘备在企业管理、人力资源、财务管控、市场运营等方面达成了共识。
2004年元月，诸葛亮被刘备任命为蜀汉集团的CEO。刘备在辅助几个月后退居幕后，只担任董事长，由诸葛亮完全操盘日常的经营管理。诸葛亮在蜀汉集团是一人之下，万人之上，享有人事、财政等方面的绝对支配权。
有了刘备的充分信任和授权，作为职业经理人的诸葛亮，抓住这一千载难逢的机遇，决心大干一场，创造佳绩，一是报答刘备对自己的知遇之恩，二是提升自己的职业坐标，为以后的更高发展做好铺垫。
运筹帷幄，大展鸿图
大刀阔斧，雷厉风行，是诸葛亮的办事风格。一朝权在手，就把令来行。
第一、重理组织架构，调整人事关系，进行部门删减整合，原来高高在上的四位副总分别兼任各重要中心的负责人。
第二、建立一整套现代企业管理制度，删繁就简，目的是提高工作效率，利于经营目标的达成。
第三、随着业务规模的增大和产品线的增多，不断调整适应市场和企业发展的组织架构。凭借自身多年的人才招聘经验和令人耳目一新的企业愿景介绍，在最短的时间内汇集了大批业内精英加盟。
第四、强化培训，针对不同的人员采用不同的培训方法，使企业出现旺盛的生机和活力。
在诸葛亮加盟企业一年之时，诸葛亮率领的蜀汉团队已具有了极强的市场冲击力与杀伤力，成为医药领域市场的一匹黑马，与另两家医药保健品巨头——大魏集团和东吴集团渐成三国鼎立之势。就连国际著名的药业品牌企业也都纷纷把蜀汉集团列为竞争对手。
刘备见此情景非常高兴，在2004年度年终的工作总结会上大大赞扬诸葛亮的功劳，同时，有意识淡出，把主角让给诸葛亮。诸葛亮真可谓意气风发，在第二年更加奋发有为，到2005年底时企业的发展势头和市场分额已经超过了大魏集团和东吴集团，企业员工规模发展到2000余人，业绩增长了两倍。
事业正峰，却遇制肘
蜀汉集团的迅猛发展，带来了企业内外的一系列变化，刘备有心淡出企业管理，但耳朵里不时听到杂音，有些刘备时代的遗老逢年过节来拜访刘备时，有意无意聊起企业现状，在称赞企业兴旺的同时，也聊聊人事矛盾，聊的人多了，刘备也逐渐在意了。更为在意的是在同行老板面前聚会时，一些老板话里有话地说起蜀汉集团的事情，听者刘备有心，听得多了，刘备就有意寻找这样的故事听。
有一天，刘备不由自主地转悠到生产工厂，到了厂长办公室，厂长和副厂长不认识刘备，忙于商量事情，竟然没有答理他，因为厂长是新招聘来的，虽然看见刘备进来，但不认识，而副厂长虽然认识，但背对门，没有看见，倒是一位干事，看见刘备进来，起身相应，热情招呼，厂长和副厂长正在讨论兴头上，根本没有在意干事在和谁说话，大约过了三四分钟，副厂长回头看见刘备，就热情招呼，但新厂长由于和刘备从没有见过面，所以也热情不起来，感觉很生分。
这件事本来刘备没有太在意，但是陆续有话传进了刘备耳朵，“现在蜀汉集团是诸葛亮的天下，大家只知道有诸葛亮，而不知有刘备。”甚至员工中盛传诸葛亮狂言：“没有我诸葛亮，蜀汉集团立即完蛋”。这些子虚乌有的事情诸葛亮当然不清楚，还一门心思地工作。
随后，诸葛亮慢慢地感觉自己的工作有些不顺畅，政令不像原来那么畅通，刚开始没在意，只是狠狠地批评和处罚工作怠慢的员工，后来一些工作简直到了软的硬的都推不动的地步，诸葛亮很生气，专门召开总裁办公会研讨解决执行力差的问题，大家也没有讨论出个所以然。
会后，有位平时自认为与诸葛亮关系比较近的经理半隐半暗地告诉了诸葛亮事情背后的秘密。诸葛亮听后楞了，刚开始不信，后来细心观察，半信半疑，再后来诸葛亮有意试了两个问题，终于发现，不是简单执行力问题，而是有人故意而为之。诸葛亮何等的聪明，立即综合分析后明白，自己功高震主了。
诸葛亮越想越不是滋味，自己带领团队，取得了如此骄人的业绩，加盟快三年了，年薪一分没长，去年效益那么好，年终红包，竞没有第一年多，自己殚精竭虑没有被肯定反遭此怀疑和制肘。再这样下去，很有可能闹个不好的结局。撤退吧，又不甘心，企业距离上市就差手续和时间问题了，自己和经理人团队的期权激励就全泡汤了。诸葛亮自己思想斗争了一段时间后，还是决定递交辞程，因为形势的发展越来越对自己开展工作不利。
另起炉灶，如法炮制
诸葛亮于2007年春节前，递交了辞呈，春节后诸葛亮用了一段时间逐渐淡出，但其间，却有很多猎头公司造访，当然，东吴集团、大魏集团也都通过猎头公司伸出了橄榄枝，待遇高出蜀汉集团接近一倍多，诸葛亮都婉言谢绝了。
诸葛亮正式辞职半年后，诸葛医药公司正式注册成立了，第一大股东和法人代表就是诸葛亮，产品线和业务模式与蜀汉集团相同，除了研发外包以外，生产、销售和蜀汉集团完全一样。当然，也有很多人从蜀国集团追随诸葛亮而来，尤其很多骨干经理人在诸葛医药公司成立后半年多的时间里过来了很多。
看着自己的公司顺利开张，诸葛亮心里有说不出的高兴。作为职业经理人的日子，从此就是一去不复还了，只要自己好好用心经营，这个公司一定能发展起来的。此时的诸葛亮内心里充满了自信。
诸葛亮采取的企业发展策略是“一跟二仿三贴近”，复制蜀汉集团的成功之路，同时规避掉蜀汉集团一些机制、制度、用人等方面的弊端。
一跟：蜀汉集团的市场策略都是由自己一手制定，所以，诸葛集团的营销策略都是在蜀汉集团的基础上有针对性予以改进，看起来更贴近市场。比如，建立省级代理商方面，蜀汉集团在全国以省级为单位，设立各大省级区域经理，下辖各市县级代理经销商，蜀汉集团只能省代负责，省代对市县代负责。现在，诸葛集团实行的是全国各大区域代理，将全国分为数个大区，如华东区，华北区，华南区，西北区等，实行大区域代理，每一个大区域又下辖数个省代，省代下面是市县级代理，一环跟一环，环环节制，环环相扣。诸葛医药用品公司只对大区域代理负责。这种新的区域划分，减少了公司直接管理的环节，将一些相关省份的管理转嫁到区域代理手中，有利于分散风险，节约管理成本。
二仿：蜀汉集团能做到现在这个规模，都是诸葛亮对市场敏锐的洞察力的结果。现在，蜀汉集团的一些市场主打临床产品，依然是诸葛亮时代决定的产品，其市场潜力还有待挖掘。如果诸葛集团现在重新选择产品操作，会存在一定的市场失败的风险，并且重新选择产品，其市场定位、渠道铺货、配套支持等方面，以及代理商经销商的选择方面都需要重新谋划，无形中加大了公司运作的成本。最好的方法就是在市场上寻找蜀汉集团现在正在操作的品种，如法炮制，在原来客情关系的基础上，加大广告支持的力度，相信诸葛集团会在很短的时间内取得成功。
三贴近：蜀汉集团的高盈利产品到目前为止，已形成了自己独有的医院运作体系，其市占有率较高，只是因为时间的原因，目前只占据全国部分区域的一二级市场，三级市场及第三终端仍然是一个空白。蜀汉集团的刘备在诸葛亮离开后，又聘请了一位职业经理人来市场操盘，其操作思路下诸葛亮有很大出入，目前正在做市场战略调整。诸葛医药公司如果按原来诸葛亮的操作手法，在占有一线城市市场的同时，通路向全国二三级市场与第三终端倾斜，相关服务再及时跟进，获利就不存在问题。
各种市场营销策略都制定并顺利实施，各路人马也都下沉业务一线精耕细作，向前看，美好的未来似乎就在向诸葛医药公司招手。
世事难料，诸葛亮创业失败
产品下线后，一个月时间，全国市场铺货率达30%，回款额500万；两个月过去了，全国市场铺货率达50%，回款额800万；三个月过去了，全国市场铺货率达60%，回款额不到700万；4个月过去了，全国市场铺货率近70%，回款额不足600万；6个月过去了，全国市场铺货率停滞不前，回款额也低于500万。诸葛亮医药用品公司在半年之内，几乎倾其所有，回款仍不足以支持公司全国的运营费用，利润率更是免谈。
这下，诸葛亮一下子懵了。亲赴全国各大区域实地考察，代理经销商牢骚满腹，各区域业务经理消极怠工，基层员工更是做一天和尚撞一天钟，窜货，冲货，诸葛集团对代理商的市场支持产品被业务人员以各种名义克扣，或挪作它用，市场费用更是以各种名目冲抵，种种现状，造成诸葛集团的利润率之低，在同行业来说罕见。
看着痛心疾首的市场现状，与自己当初设想的大相径庭，诸葛亮一时也难以把握其命脉。毕竟自己每天忙于公司一些宏观层面的事情和无穷无尽的事务杂事，对于微观的市场操作，没有及时的进行跟进监督。以为大方向找对了，具体的事情让有经验的人员来操作，就可以稳坐钓鱼台了，可事实并非如此。
似乎也只有改革，才能化解企业危机，拯救企业于水火。诸葛亮也正是想到如此，立即行动，撤掉一些办事不力的大区域经理，更换一些代理经销商，对大批基层业务一线人员进行清洗后另行再聘等等，将诸葛集团搅的是风生水起，人人自保。
在改革的两个月时间里，原来开辟的市场逐渐萎缩，市场回款额每况愈下，随着资金链的断裂，诸葛集团起家时的一些信用债务也陆续出现危机，公司被动局面加大。
最让诸葛亮不愿意看到的事情终于发生了，财务吃紧，开始拖欠员工工资，经销商交了款提不到货，人心涣散，诸葛医药公司陷入举步不能的地步。
无奈，诸葛医药公司于2008年10月底解散破产，其实不解散，也没有办法运营了，从高峰时的600多人，最后只剩下10多人，公司从注册成立到关张经历了15个月时间。为什么会出现这种难堪的局面，诸葛亮总结了很多，但主要认为是资金不足和铺摊太大和太快，管理跟不上。
回头提一下蜀汉集团，自从2007年3月份诸葛亮正式辞职走人后，企业便开始了动荡，骨干经理人跟随诸葛亮一大批，辞职了一大批，业务规模迅速萎缩，到2007年9、10月份已经萎缩至2006年销售规模60%，企业出现亏损，好在此时刘备提拔了稳健而又智慧的赵云做执行副总经理，主管企业的日常运营工作，才止住了企业下滑，随后逐渐回升，到2008年五。一节前后，业绩回升到2006年度峰值的80%左右，此后稳在这个水平上，而同东吴集团和大魏集团相比，则业绩稍逊一筹，排名第三。